برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای استفاده از ابزارهایی برای دستیابی به آرمان‌های سازمان است. در تمامی مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک، نه‌تنها به داشته‌ها، بلکه به خواسته‌ها و آرمان‌های سازمان نیز باید توجه نمود. مدیریت استراتژیک در سازمان، دارای افق بلندمدت و جامع‌نگر است. مدیریت استراتژیک درباره شناسایی و توصیف استراتژی‌هایی بحث می‌کند که مدیران می‌توانند برای دستیابی به عملکرد بهتر و مزیت رقابتـی برای سازمان خود به کار گیـرند. سازمانی دارای مزیت رقابتـی است که سودآوری آن بالاتر از میانگین سودآوری تمام شرکت‌های فعال در آن صنعت باشد.
چنانچه به مباحث مربوط به مدیریت استراتژیک علاقه‌مند هستید، توصیه می‌کنیم که این مقاله را تا انتها مطالعه نمایید و به فایل صوتی جناب آقای دکتر سپندارند، از اساتید برجسته دوره MBA مرکز آموزش‌های کاربردی دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، گوش فرا دهید.
مفهوم برنامه‌ریزی استراتژِیک/ مدیریت استراتژیک چیست؟
مدیریت استراتژیک عبارت است از برنامه‌ریزی برای تعیین اهداف و مقاصد سازمان و تجزیه و تحلیل و ارزیابی مستمر تمامی نیازها و توانمندی‌های آن برای دستیابی به این اهداف و مقاصد.
تغییرات در محیط کسب‌وکار، سازمانها را ملزم می‌کند تا استراتژی‌های موفق خود را به طور مداوم ارزیابی کنند. فرایند مدیریت استراتژیک به سازمانها کمک می‌کند تا وضعیت فعلی خود را تحلیل نمایند، استراتژی‌ها را مشخص کنند، آن‌ها را به کار گیرند و اثربخشی استراتژی‌های اعمال شده را تجزیه‌وتحلیل کنند. مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک، شامل پنج گام اساسی است که بسته به محیط سازمان، در کاربرد و به‌کارگیری متفاوت هستند.
تاریخچه‌ای از مدیریت استراتژیک
از گذشته تا به امروز، روش‌ها و استراتژی‌های گوناگونی برای به‌کارگیری مدیریت استراتژیک در سازمانها تدوین و اجرا شده و به‌مرور این روش‌ها دچار تغییر و تحول گردیده است. ریشه مدیریت استراتژیک مدرن در دهه 1950 و 1960 میلادی شکل‌گرفته است؛ هنگامی که پیتر دراکر (Peter Drucker)، از متفکران برجسته حوزه مدیریت که از او به‌عنوان پدر علم مدیریت یاد می‌شود، با مطرح نمودن این سؤال که «کار اصلی ما چیست؟» باعث شد که سازمان برای بقا در آینده اهدافی تعیین کند و برای دستیابی به اهداف، استراتژی‌ها و راهبردهایی تدوین نماید و سپس این استراتژی‌ها را به مرحله اجرا برساند. همچنین او، این ایده را عنوان کرد که هدف یک کسب‌وکار، جذب مشتری است و آنچه که مشتری خواهان آن است، تعیین‌کننده چیستی یک کسب‌وکار است و وظیفه اصلی مدیریت، جمع‌آوری منابع و توانمندسازی کارکنان، برای رسیدگی موثر به نیازها و ترجیحات در حال تکامل مشتریان است.
مزیت رقابتی، اصطلاحی که در سال 1957 توسط دانشمند جامعه‌شناس و حقوق‌دان، فیلیپ سلزنیک (Philip Selznick) معرفی شد، بر ایده شایستگی‌های اصلی و مزیت رقابتی در مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک متمرکز بود. این امر مقدمه‌ای بر ایجاد چارچوبی جهت ارزیابی نقاط قوت و ضعف یک سازمان در رابطه با تهدیدها و فرصت‌های موجود در محیط خارجی آن شد که نهایتاً منجر به خلق ماتریس SWOT توسط آلبرت هامفری (Albert Humphrey) در دهه 60 میلادی شد.
در دهه 80 میلادی نیز یکی از اساتید مدرسه کسب‌وکار هاروارد (HBS) به نام تئودور لویت (Theodore Levitt)، استراتژی متفاوتی که متمرکز بر مشتری، به‌جای تولید بود، ارائه داد.
مراحل برنامه ریزی استراتژیک کدام‌اند؟
به‌طورکلی، مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمانها فرایند واحدی دارد و هر سازمانی به دنبال تعیین اهداف و راه دستیابی به اهداف و در نهایت ارزیابی عملکرد خود در محقق نمودن اهداف است. مراحلی که برای فرایند مدیریت استراتژیک ذکر می‌شود، عبارت‌اند از؛
- ارزیابی مسیر استراتژیک کنونی سازمان
برای تدوین یک برنامه استراتژیک و برنامه‌های بلندمدت سازمان، می‌بایست در ابتدا از وضعیت کنونی شرکت و مسیر استراتژیک آن مطلع باشیم. بدون داشتن اطلاعات کافی نمی‌توان در مورد نقاط ضعف و قوت سازمان و نیز تهدیدها و فرصت‌های موجود در صنعت، تحلیل درستی داشت و مسلما در دیگر مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک به مشکل خواهیم خورد.
- شناسایی و ارزیابی نقاط ضعف و قوت داخلی و تهدیدها و فرصت‌های خارجی
کاری که امروزه سازمانها برای تحلیل عوامل بیرونی و درونی خود در برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌دهند، عموماً مشابه یکدیگر است. بخش مدیریت استراتژیک سازمان در ابتدا نظرات اعضای عالی‌رتبه سازمان و تصمیم‌گیرندگان را در مورد نقاط ضعف و قوت و همچنین فرصت‌ها و تهدیدهای احتمالی که ممکن است در شرکت و صنعت موجود باشد و به ذهن آن‌ها می‌رسد، دریافت می‌کند. سپس با بررسی و مقایسه این نظرات با داده‌های موجود و اطلاعاتی که در دست دارد، نقاط ضعف و قوت و فرصت‌ها و تهدیدهای احتمالی را تعیین و ارزیابی می‌کند.
ارزیابی هر یک از این عوامل نیاز به ابزار سنجش دارد. ابزار مدیریت استراتژیک برای این کار، استفاده از ماتریس‌های تحلیل عوامل درونی (IFE) و عوامل بیرونی (EFE) می‌باشد. فرایند انجام این کار بدین شکل است که پس از تعیین این عوامل، برای هر یک از آن‌ها وزن و ضریبی تعیین می‌شود که بیانگر درجه اهمیت آن عوامل برای سازمان است و مجموع ضرایب داده شده به این عوامل در هر ماتریس برابر یک خواهد بود. سپس به این عوامل نمراتی از یک تا چهار داده می‌شود. مفهوم این نمرات این است که هرچه بیشتر باشد، این عوامل در وضعیت مطلوب‌تری قرار دارند؛ به‌این‌ترتیب که نمره یک به معنای خیلی بد، نمره دو به معنای بد، نمره سه به معنای خوب و چهار به معنای خیلی خوب است. در نتیجه به نقاط قوت و فرصت‌ها فقط اعداد سه و چهار و به نقاط ضعف و تهدیدها فقط اعداد یک و دو نسبت داده می‌شود. در نهایت با ضرب کردن وزن عامل در نمره مربوط به آن، عدد نهایی به دست می‌آید که نمره نهایی هر عامل است و مجموع تمام نمرات نهایی همه عوامل در ماتریس IFE بیانگر قدرت شرکت و در ماتریس EFE بیانگر جذابیت صنعت است. به این معنا که هرچه عدد به چهار نزدیک‌تر باشد، مطلوب‌تر و هرچه به یک نزدیک‌تر باشد نامطلوب‌تر است.
- تعیین اهداف در برنامه ریزی استراتژیک
در این مرحله با بهره‌گیری از ماتریس SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)، پس از بررسی و تحلیل عوامل درونی و بیرونی، چندین راهکار و استراتژی برای استفاده بهینه و به‌موقع از فرصت‌ها و نقاط قوت و تقویت یا تقلیل نقاط ضعف تدوین و ارائه می‌شود. روش تحلیل SWOT به این صورت است که عوامل درونی و بیرونی تعیین شده در دو ماتریس IFE و EFE را به‌مانند شکل زیر نوشته، و انواع استراتژی‌های SO، ST، WO، WT را برای این عوامل تعیین می‌کنیم.
به‌طورکلی در این روش، ما به دنبال تعیین همه استراتژی‌های ممکن برای بهره‌گیری از عوامل درونی و بیرونی هستیم تا بتوانیم موفقیت آینده سازمان را تضمین کنیم. ماتریس SWOT تنها استراتژی‌های پیش‌رو در کسب‌وکار را به ما نشان می‌دهد، اما اینکه کدام‌یک را باید انتخاب و عملیاتی کرد، با طی مراحل بعد مشخص می‌شود.
- ارزیابی و انتخاب استراتژی
برای اینکه بدانیم که در مراحل بعدی برنامه‌ریزی استراتژیک کدام دسته استراتژی‌های تهاجمی، رقابتی، محافظه‌کارانه و یا تدافعی را انتخاب کنیم، باید از ماتریس داخلی خارجی (IE) و یا ماتریس گروه مشاوران بوستن (BCG) بهره جویید.
- ماتریس گروه مشاوران بوستن (BCG)
این ماتریس دو محور عمودی و افقی دارد که آن را به چهار بخش تقسیم نموده است. محور عمودی بیانگر سهم نسبی در بازار (ناشی از نقاط قوت یا ضعف) می‌باشد که این سهم نسبی در حقیقت نسبت سهم بازار شرکت به سهم بازار بزرگ‌ترین رقیب و عدد آن بین صفر تا یک است و محور افقی بیانگر نرخ رشد فروش (ناشی از جذابیت صنعت) است که می‌تواند عددی بین 20- تا 20+ اختیار کند و عدد صفر در مرکز قرار دارد. باتوجه‌به این دو متغیر، جایگاه شرکت در این ماتریس مشخص خواهد شد.
- ماتریس داخلی خارجی (IE)
این روش که به‌عنوان روش جنرال الکتریک یا شبکه برنامه‌ریزی استراتژیک کسب‌وکار نیز شناخته می‌شود، ابزار دقیقی است که در کلیه مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک کاربرد دارد. ماتریس داخلی – خارجی دارای دو بعد عمودی و افقی می‌باشد که هرکدام به سه بخش ضعیف، متوسط و قوی تقسیم شده است و ماتریس مجموعاً نه بخش دارد. محور افقی ماتریس، نمایانگر عوامل داخلی و محور عمودی نمایانگر عوامل خارجی است.
باتوجه‌به نمراتی که در ماتریس‌های IFE و EFE به این عوامل داده شد، بخش ضعیف در ماتریس داخلی – خارجی، نمره 1 تا 1.99 ، بخش متوسط نمره 2 تا 2.99 ، و بخش قوی نمره 3 تا 4 را شامل می‌شود، بدین صورت که به طور مثال اگر نمره نهایی عوامل داخلی شرکتی 2.5 باشد، در بخش متوسط ماتریس داخلی و خارجی جای می‌گیرد.
پس از این بخش‌بندی‌ها، 9 قسمت به‌صورت شکل زیر خواهیم داشت؛
چنانچه پس از تشکیل ماتریس داخلی – خارجی، در بخش‌های سبزرنگ قرار داشته باشیم، استراتژی‌های ما استراتژی‌های تمرکز و یکپارچگی جهت رشد و توسعه خواهد بود.
قرارگیری در مناطق زردرنگ، به معنای این است که باید استراتژی‌هایی را به اجرا درآوریم که بتواند وضع موجود را حفظ نماید؛ همانند استراتژی‌های توسعه محصول و رسوخ در بازار.
اما مفهوم قرارگیری در بخش‌های قرمز، این است که باید استراتژی تدافعی (مثل کاهش و واگذاری و انحلال) در پیش گرفت.
- اجرای برنامه استراتژیک و ارزیابی عملکرد
پس از تدوین و انتخاب استراتژی باید زمینه اجرا و سپس ارزیابی آن را فراهم نمود. گذر از مرحله تدوین و برنامه‌ریزی استراتژیک و قرارگیری در مرحله اجرای آن، مستلزم تغییر در مسئولیت‌ها است. به این معنا که مسئولیت از عهده استراتژیست‌ها برداشته می‌شود و به مدیران بخش‌ها و واحدهای عملیاتی محول می‌شود. این جابه‌جایی مسئولیت سبب ایجاد مشکلاتی در مرحله اجرای استراتژی خواهد شد؛ بنابراین نیاز است که مسئولان بخش مدیریت استراتژیک سازمان، در مرحله اجرا نیز مشارکت داشته باشند.
ارزیابی استراتژی‌ها معمولا سه فعالیت اصلی را شامل می‌شود؛
- بررسی مبانی اصلی و مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت
- مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتایج واقعی
- انجام اقدامات اصلاحی جهت حصول اطمینان از انطباق عملکردها با برنامه‌های پیش‌بینی شده
ریچارد روملت (Richard Rumelt) چهار معیار برای ارزیابی استراتژی‌ها ارائه نموده که به شرح زیر می‌باشد؛
ثبات رویه؛ استراتژی باید با هدف‌های کوتاه‌مدت و سیاست‌ها و نیروی انسانی سازگار باشد. همچنین اگر ارجاع مسائل و مشکلات از طرف کارکنان و مقامات ارشد ادامه یابد و یا موقعیت یکی از واحدهای سازمان به معنی ناموفق ماندن واحد دیگری باشد یا این‌گونه تفسیر گردد، در این صورت استراتژی‌های سازمان ناسازگار می‌باشند.
- سازگاری با عوامل محیطی؛ یعنی به هنگام ارزیابی کارایی مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک، استراتژیست‌ها باید مجموعه‌ای از روند‌ها را مورد بررسی قرار دهند. یک استراتژی باید واکنشی باشد که سازمان در برابر عوامل خارجی و تغییرات داخلی نشان می‌دهد و خود را با این شرایط هماهنگ می‌کند
- امکان‌پذیر بودن؛ یک برنامه استراتژیک نباید بیش از حد نیاز از منابع موجود استفاده کند و نیز نباید مسائل مربوطه و حل‌نشدنی به وجود آورد. امکان‌پذیر بودن یعنی سازمان بتواند در محدوده منابع مالی، انسانی و فیزیکی از عهده اجرای مراحل مختلف برنامه استراتژیک بر بیاید.
- داشتن مزیت رقابتی؛ معمولاً مزیت رقابتی ناشی از برتری در یکی از زمینه‌های منابع، مهارت و یا جایگاه محصول است.
قسمت هفتم برنامه راهکار با موضوع الگوهای نوین در برنامه‌ریزی استراتژیک
الگوهای نوین در برنامه استراتژیک: مدیریت استراتژیک فرآیندی است مشتمل بر برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی…
نتیجه
به‌طورکلی نمی‌توان انتظار داشت که همه این مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک برای همه سازمانها در هر صنعتی و با هر اندازه‌ای دقیقاً مشابه باشد. همچنین ممکن است در فرایند طی این مراحل نیز مشکلاتی موجود باشد یا به وجود بیاید. پس در درجه اول می‌بایست که نیروی انسانی متخصص در امر تدوین و اجرای استراتژی را در سازمان استخدام نمود. سپس با بهره‌گیری از مدیران خبره این برنامه‌ها را ایجاد کرد و به مرحله عملیاتی رساند. در آن صورت است که می‌توان نسبت به عملیاتی شدن برنامه‌ریزی استراتژیک تا حدودی اطمینان خاطر داشت.
